출처 - http://cafe.naver.com/foodshopopen.cafe

 

 

음식점 창업은 진입장벽이 거의 없는 완전경쟁 시장의 특성을 가지고 있습니다. 경험이나 기술에 크게 구애받지 않고 일정한 자금만 준비되면 누구나 쉽게 진입해서 한번 도전해볼 수 있는 곳이 음식점 창업 시장의 속성입니다.

따라서 음식점 창업의 성공과 실패는 마케팅전략이 얼마나 현실적이며 전략적으로 타당한가에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다. 마케팅전략의 핵심은 취급상품이나 서비스가 효과적으로 고객에게 전달되어 지속적으로 이익을 내게 하는 데 있습니다.

어려워만 보이는 "음식점 차리기"는 훌륭한 마케팅계획이 있고, 성공에의 열정이 강력하다면 100% 성공도 불가능한 것이 아닙니다. 100전 100승의 마케팅전략을 수립하기 위해서는 흔히 'STP-4P' 전략이라고 부르는 7가지 사항에 대한 고찰이 필요합니다.
잘 기억하시고 분석하셔서 꼭 음식점 차리기를 하시고 성공하시길...

[1] 시장환경의 분석

마케팅의 첫 번째 단계는 진입하고자 하는 시장의 환경을 분석하는 것입니다.

전체시장을 특성에 따라 시장을 세분화하고, 각각의 시장에 대해서 자신이 취급하고자 하는 메뉴와 서비스를 제공할 수 있는 기회가 있는지, 강한 경쟁자는 존재하지 않는지에 대에 살펴보아야 합니다.

[2] 표적시장의 설정

시장에 진입하는 초기 단계에는 전체 시장을 대상으로 마케팅 활동을 벌이는 것은 곤란합니다.
자신의 취급메뉴나 서비스 중에서 경쟁우위가 높은 분야를 선정하고, 에너지를 한 분야로 집중해야 합니다.

[3] 포지셔닝분석

표적시장 중에서 자신의 상품과 서비스가 어떤 위치에 있는가? 경쟁자에 비해서 어떤 어떤 점이 강하고 그렇지 못한지에 대해 분석하고, 자신의 위치를 전해야 합니다.

포지셔닝 분석의 결과 낮은 위치에 있다면 공격적인 마케팅을 펴고, 높은 위치에 있다면 방어적인 마케팅전략을 구사하면 됩니다.

[4] 제품전략

취급메뉴의 경쟁력을 강화하기 위해서는 메뉴의 속성을 이해하는 것이 중요합니다.

외식업의 경우 즐거운 분위기에서 맛있는 음식을 제공하는 것입니다.
메뉴 경쟁력의 기본이 된다는 것을 이해하고 이에 대해 많은 연구가 있어야 합니다. 다만, 이것이 성공사업을 위한 필요조건이지 충분조건은 아니라는 것을 간과해서는 안될 것입니다.

[5] 가격결정

가격경쟁력을 높히는 방법은 무조건 가격을 낮추는 것이 능사가 아니고 재료비, 인건비, 관리비 등 원가를 구성하는 요소를 효율화함으로써 비교우위를 확보하는 것입니다.

이를 위해서는 치밀한 원가분석을 통해 불필요한 비용상승요인이 없는지를 자세하게 살펴보는 것이 중요합니다.

[6] 유통전략

메뉴나 서비스를 고객에게 제공하는 방법에서 경쟁자를 압도하는 독자적인 유통전략을 가지고 있어야 합니다.

식자재등을 효과적으로 구매하는 방법에 대해 연구하고, 이용가능한 다양한 유통채널과 판매방법을 개발함으로써 원할한 사업운영이 진행되게 해야 한다.

[7] 홍보전략
제가 경험한 바에 의하면 대부분 음식점을 오-픈 하는데만 전력을 다하시고 가장 소홀히 하시는 부분이 있다면 아마도 홍보와 판촉 파트였습니다.
고객들에게 판매하는 메뉴와 서비스의 우수성을 반복적이고 지속적으로 홍보해야 합니다.

아무런 좋은 제품과 서비스가 있더라도 고객이 알지 못하면 아무 소용이 없다. 소점포 홍보에서 가장 중요한 것은 고객에게 적극적으로 정보를 제공하려는 의지를 가져야 한다는 것입니다.

전단지 배포, 할인권 배포, POP광고, 판촉물 제공, 이벤트 개최 등 실행가능한 홍보수단을 적절하게 활용함으로써 항상 고객의 관심을 유지하고 있어야 합니다. 할 수 있는 한 계속

 

 

 

 

 

 

▣  역세권

역세권이지만 외져서 주변에 쇼핑몰이나 오피스 등이 없는 이곳은 유동인구가 머물 곳이 없어 고객으로 연결될 확률은 미미하다는 것.

“유동인구가 머물지 않고 흘러가는 입지는 초입에 분식집 정도가 그나마 장사를 할 수 있다”고 했다.

 

 

▣  브랜드

 

브랜드 전략을 짠다는 것은 아주 간단한 일이다. 세 가지 일만 하면 된다.

(1) 당신의 제품을 소비자는 왜 사야 하는가?

(2) 경쟁브랜드에 비해 그 이유에서 차별점이 느껴지는가?

(3) 소비자가 쉽게 이해할 수 있도록 그 차별적 이유를 서너 마디로 정리했는가?

이렇게 서너 마디로 정리한 차별적 이유를 소비자에게 지속적으로 알리는 작업을 브랜드 포지셔닝 (Brand Positioning) 이라고 한다. 몇 가지 사례를 보자.

“피자헛도 있는데 Mr. Pizza를 왜 드시죠?” “다른 피자에 비해 느끼하지 않아요.”
(Mr. Pizza – 기름기를 뺀 수타 피자)

“다른 검색포탈도 있는데 네이버를 왜 쓰죠?” “지식까지 검색해주잖아요.”
(네이버 – 지식검색)

“운동 후 꼭 게토레이를 마시네요?” “흡수력이 빨라 갈증해소에 최고예요.”
(게토레이 – 갈증해소)

Mr. Pizza, 네이버, 게토레이 등은 소비자에게 경쟁 브랜드 말고 그 브랜드를 사야 하는 차별적인 이유를 쉽고 명확하게 정리한 브랜드 슬로건 (Brand Slogan)을 통해 제시하고 있다. 아주 잘하고 있는 것이다.

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적절한 메뉴 전략으로 성공한 '시골집' 손칼국수

시골집은 칼국수 전문점으로 하루 120~130만원의 매출을 올린다. 이 정도의 판매 금액이라면 월 순수익이 1천 만원, 1년이면 1억 2천 만원 정도를 본다. 25평 정도 규모에서 본다면 대단한 성공이다. 이 시골 손칼국수집은 하루 50~60만원의 매상을 올리던 집이었다.
종로 2가 국세청 건물 뒤 먹자골목에 자리잡고 있는 이 집은 점심에는 정신없이 바쯔지만 저녁에는 썰렁한 것이 문제였다. 퇴근 길목이라 주위의 고깃집, 횟집은 저녁에도 손님들로 빈 자리가 없었지만 이 집만은 항상 한가했다. 그렇다고 칼국수집에서 남들이 다 하는 생고기 메뉴를 넣을 수도 없어 이만저만 고민이 아니었다. 이런 상황에서 칼국수 전문점에 어울리는 저녁 메뉴, 주위 음식점과 차별되는 매콤한 메뉴를 새롭게 도입하고, 이 메뉴가 고객의 머릿속에 인식될 수 있도록 상호와 간판, 인테리어 등을 교체했다.
메뉴는 술과 함께 즐길 수 있느 두부 두루치기, 낙지볶음, 오징어 보쌈을 추가하였고, 편안하게 술을 마실 수 있도록 좌석배치와 인테리어로 전체 분위를 바꾸었다. 상호도 추가된 메뉴가 무리 없이 고객들에게 받아 들여지도록 '시골 손칼국수'에서 '시골집'으로 약간의 변화만을 주었다. 결과는 죽었던 저녁 장사가 살아나 기존의 매출액보다 2배 이상 올랐다. 저녁 메뉴의 성공적인 도입으로 시골집 사장은 1년에 1억을 넘게 벌고 있다.

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요즘은 IMF체제 때 경기보다 더 위축되어 실업자가 늘고 있어 생계를 위협하고 있다.

더구나 미래가 불확실하여 2가지 잡(직업)을 가지려 하는 이들이 점점 늘어 나고 있다.
어떻게 하든 돈을 벌어야 한다는 마음으로 창업하는 사람들이 많이 있지만 대개가 주먹구구식으로 앞뒤를 생각하지도 않고 시작하는 이유로 90%정도가 실패하고 있다.

그래서 필자는 소자본 음식점 차리기경험을 살려 성공창업을 위해 음식점 창업 실패유형 13가지를 소개합니다. 많은 도움이 되었으면 합니다.

1. 남이 성공하면 나도 된다.

신문이나 잡지를 보면 창업성공사례가 자주 실리곤 하는데 이것이 도리어 많은 실패자를 양성하기도 한다. 마치 창업은 의외로 쉬운 것처럼 착각을 불러 일으키는 내용이기 때문이다. 사례의 주인공이 그렇게 되기까지의 과정은 기사내용처럼 간단하지만은 않다. 또한 사람들은 각각 다르고 똑같이 할 수가 없다. 따라서 남의 사례를 맹종하면 반드시 실패한다.

2. 히트업종을 하면 성공한다.

히트업종이라는 것은 업종생명주기에 보면 성숙기나 안정기에속하는 것으로 짧은 기간 내에 쇠퇴하게 된다는 것이다. 금호동의 A씨의 경우 히트업종임을 주위에서 듣고 사업을 시작하였으나 시작한지 몇 개월 안되어 주위에 같은 업종이 우후죽순 생겨서 매출이 급락, 급기야 개업한 지 5개월만에 문을 닫았다.


3. 사업은 빨리 하면 할수록 좋다.

물론 짧은 소요기간으로 창업하면 좋다. 하지만 바쁠수록 돌아가란 말이 있듯이 조급한 마음을 버리고, 하나 하나 검토, 조사 파악하여 철저한 준비를 한 연후에 시작해도 결코 늦지는 않다. 요즘은 구멍가게라 해도 사업계획서를 만들고 시작하는 것이 유리하다.

4. 이익만 많이 남기면 된다.

당장은 수익이 날 수 있겠으나 장기적으로는 손해다. 고객은 결코 만만치 않다. 그 소문은 금새 퍼지고, 다른 곳과 비교하고 비싸면 다시는 이용하지 않기 때문에 이용고객이 점점 줄어 결국은 문을 닫을 수밖에 없다. 적정한 마진과 덤으로 고객을 맞아야 한다.

5. 체인본사만 믿으면 된다.

물론 건실한 체인본사의 경우에는 예외가 될 수 있지만, 체인본사의 입장에서는 체인점의 수를 늘리면 늘릴수록 유리하기 때문에 가능한 자신들의 입장에서서 얘기할 수밖에 없다. 따라서 고수익 보장과 광고지원 등이란 말만 믿고 안이하게 사업을 전개하면 반드시 실패한다. 무차별 광고를 늘리는 회사, 가맹비와 보증금을 안받는 회사는 일단 의심부터 해야 안전하다.

6. 자금만 많이 있으면 된다.

자금만 많이 있으면 무슨 사업이라도 실패하지 않는다고 믿으면 곤란하다. 수익성이 낮은 업종, 시대에 뒤떨어진 아이템, 불필요하게 큰 시설에 무리하게 투자하여, 투자대비 수익을 못 올릴 수가 많다. 사업은 자금 외에 기술, 인력 그리고 운영능력이 잘 조화되어야 실패를 줄일 수 있다. 자금력 동원이 가능한 K씨는 대형화로 많은 돈을 벌 수 있다고 판단, 대규모 레스토랑을 개점하였는데 그 지역은 대형 음식점이 필요없는 곳이어서 결국은 남의 소유로 넘길 수밖에 없었다.

7. 점포는 목만 좋으면 된다.

경기불황일 경우에는 제 아무리 점포의 목, 입지가 좋아도 영향을 안 받을 수가 없다. 또한 입지가 좋으면 비싼 권리금 등의 과다비용이 들고 나중에 보장받을 수도 없다. 업종에 따라서는 입지에 무관한 것이 있고, 설사 입지가 다소 안좋다 하더라도 운영의 묘로 충분히 극복할 수 있기 때문에 입지가 성공을 보장하는 것은 아니다.

8. 남이 도와주겠다면 믿는다.

지난해 3월에 명예퇴직해 판매업을 시작한 O씨는 '사업에는 자신 외에는 믿을 사람이 없다'는 것을 뼈저리게 느꼈다. 은행지점장이었던 그는 대출거래건으로 알게된 고객으로부터 사업제안을 받고, 마침 은행 정리 후 할 일을 찾던 중이었다. 사업경험이 많은 그 고객이 내가 사업을 하면 도와주겠다는 말을 믿고 판매업을 시작하기로 하고 퇴직금 등을 모아 투자하였으나 그 고객은 전과 달리 나 몰라라 하여 많은 시간과 비용을 들여 시행착오를 해야만 되었다. 남의 말만 믿고 창업하는 사람들은 거의 다 실패한다고 해도 과언은 아니다. 창업자 자신이 직접 경험하고 확인하는 절차가 필수적이다.(교인들 믿고,조기축구회,동창모임,계모임등을 믿다가는 낭패다)

9. 점포선택은 부동산중개업자에게 맡긴다.

부동산중개업자는 매물에 대하여 전문가이기 때문에 그 누구보다도 잘 알고 있다. 그러나 그들은 매물 계약에 대해서만 관심이 있어 새계약자에 대한 고려를 충분히 해줄 수가 없다. 창업을 하려는 업종에 맞는 점포인지는 창업전문가의 의견과 본인이 직접 조사를 면밀히 하여 결정해야 한다. 또한 권리금이 타당한지 왜 점포를 내놨는지도 우회로 파악하여야 손해를 줄일 수 있다.

10. 팔 수 있는 다양한 상품만 구비하면 된다.

과거에는 상품이 부족하여 생산만 하면 잘 팔렸으나 현대는 상품이 고객의 필요조건(장소, 가격, 품질, 디자인, 서비스)에 맞지 않는 경우에는 제아무리 노력하여도 팔 수가 없다. 단순판매를 목적으로 눈속임을 하고, 가격을 마음대로 책정하면 결국은 고객으로부터 외면을 당하여 가게문을 닫아야 한다.

11. 일단 점포 오픈만 하면 유지는 된다.

무슨 업종이건 간에 경쟁이 심한 것이 현실이다.
따라서 가게 오픈만 하고 오는 손님을 상대하기만 하면 된다는 안이한 마음은 앉아서 망하기를 기다리는 것과 같다. 내 손님의 반응, 주위의 고객동향, 다른 점포의 매출변화를 꾸준히 주시하여 고객만족을 위하여 부단히 노력해야한다. 정기적으로 전문가의 의견을 참고하여 차별화와 틈새를 찾고 새로운 고객을 불러와야 한다.

12. 생활자금과 운영자금은 구별하지 않아도 된다.

대부분이 소자본으로 사업을 운영하기 때문에 자금구별을 소홀히 하는 경우가 많다. 그러나 사업은 사업, 가정은 가정으로 자금을 구별하지 않으면 사업에 막대한 지장을 초래하기도 한다. 주 수입이 사업으로 인하여 발생하므로 사업운영자금은 반드시 별도로 관리하여 보다 나은 수익 창출에 투자하여야 한다.

13. 고객과 나는 특별한 관계가 없다.

점포주인은 돈을 받고 원하는 상품만 주면 되며 그 이상도 이하도 아니다라는 생각이 실패를 불러오게 한다. 1차 상품은 점포주인의 얼굴이다.
상품보다도 점포 내에 있는 파는 사람을 보고 구매결정을 하는 경우가 많으며 단골고객이 되는 여부가 달려있기도 하다. 음식업, 서비스업, 유통업 등 거의 모든 사업이 사람과 사람과의 관계로 이뤄지기 때문에 고객에 대한 친절 서비스는 필요 불가결 하다.

이런 저런 경우의 수는 늘상 있기 마련입니다.
더구나 사람이 먹는 음식장사는 더 더욱 경우의 변수는 많습니다.
그럼에도 불구하고
오늘도 수 많은 음식점들이 오픈을 하고 개업을 준비중입니다.
정신 바짝 차리고 해야겠습니다. 우리 모두... 

한겨레 최종수정2006-03-25 01:24


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[한겨레] 커버스토리/<정주영 경영정신><결단은 칼처럼 행동은 화살처럼> 5주기 맞아 잇단 출간

＃ 먼저 통계 이야기

1%의 가능성도 가능성이다. 어느 기업가가 1% 확률을 가진 사업을 검토하고 있다. 위험을 무릅쓰는 기업가 정신으로 이 사업에 뛰어든다면, 성공할 수 있을까? 성공한다면 그 댓가는 얼마나 높을까?

그리고 정주영 이야기. 그는 위험을 즐기는 기업인이었다. 고 정주영 전 현대 회장은 항상 99%의 실패 가능성보다 1%의 성공 가능성에 주목했다. 1%의 가능성은 잇따라 현실이 됐고, 그 때마다, 댓가는 엄청났다. 통계는 숫자일 뿐이었다.

지난 21일은 그의 5주기였다. 때맞춰 정주영 책 두 권도 함께 나왔다. 그가 기업가로서 짊어졌던 수많은 위험의 궤적을 추적하는 책들이다.

어느 날 정주영은 자동차 수리대금을 받기 위해 관청에 들렀다. 우연히 관청 한 쪽에 사람들이 북적이는 것 보고 가보니 돈을 받으러 온 업자들이 복도에 장사진을 이루고 있었다. 알아보니 토목이나 건축을 하는 건설업자들이었던 것이다. 그들은 경리 창구에서 수천원 씩의 대금을 받아갔다…. 관청에서 나오자마자 정주영은 동업자들에게 간판을 하나 더 달자고 제의했다. (<정주영 경영정신>, 홍하상 지음, 83쪽)

현대건설은 현대그룹이 쪼개지기 전까지 자타가 공인하는 건설업계 선두주자이자 현대의 간판기업이었다. 국내 최초로 해외공사를 수주했고, 중동 붐을 일으키기도 했다. 경부고속도로를 2년 5개월 만에 완공했고 총탄이 빗발치는 베트남에서도 공사를 멈추지 않았다.

그런데 그 신화적 기업의 출발은 너무나 간단했다. 하필이면 자동차 수리업체 사장 정주영이 그날 그 장소에서 건설업자들이 돈을 많이 받아가는 광경을 목격했고, 그래서 현대건설의 역사가 시작됐다. 그게 1948년이었다. 사업 시작 때 꼭 있어야 할 것 같은, 복잡한 계산은 없었다. 오직 모험정신만 있었다.

# “쇠가 물에 뜨냐?”

울산조선소를 구상하면서 그가 처음으로 기술자들에게 했던 말은 “쇠가 물에 뜨냐?”는 것이었다. 기술자들마저 어이없게 만들었던 이 말은 어쩌면 당시 우리나라 조선업의 현실을 단적으로 보여주는 것이기도 했다. 그러나 무슨 일이든 반드시 되게 하는 정주영에게 이것이 장애물이 될 수는 없었다. (<결단은 칼처럼 행동은 화살처럼>, 권영욱 지음, 75쪽)

정주영은 배를 무슨 재료로 만드는지도 모르면서도 국내 최대의 조선소를 구상하고 실행에 옮긴 사람이었다. 풀만 퍼렇던 허허벌판에 14만평 짜리 공장, 노동자 5천명이 살 수 있는 기숙사를 포함해 60만평 규모의 조선소를 짓겠다고 기획한 것 자체가 놀랍다. 그러나 지은이들의 뒤를 따라 그의 행적을 추적하면 놀라움은 더해가기만 한다.

막상 조선소 건설을 기획하기는 했지만 현금이 없었다. 국내에는 그만큼 큰 돈을 빌려줄 만한 은행조차 마땅치 않았다. 외국 자금을 빌려와야만 했다. 영국 바클레이 은행을 찾아간 정주영은 “배를 살 사람이 있다는 계약서를 가져오면 대출을 승인해 주겠다”는 답을 들었다. 조선소도 없는데 배를 팔아야 하는 처지가 된 것이다.

그런데도 정주영은 포기하지 않았다. “배를 사주면 그 계약서로 돈을 빌려서 조선소를 지은 뒤 배를 만들겠다”는 ‘사기를 치면서’ 전세계를 다녔다. 그런데 놀랍게도, 결국 계약 한 건을 성사시켰다. 그리스 선박왕 리바노스였다. ‘정주영의 인상을 보니 믿을 수 있을 것 같아서’라는 비합리적인 이유로, 그는 계약서에 서명했고, 울산에는 조선소가 들어섰고, 한국경제는 중화학공업화의 길로 들어섰다. 1972년의 일이었다.

위험을 즐기는 기업가 정신만이 정주영의 경영정신이었고 전략이었고 지혜였다.

# 이제 경제 이야기

시장경제에서, 100% 안전한 수익은 없다. 위험 있는 곳에 수익 있다.

외환위기 이전과 이후의 한국사회, 또는 좀 더 넓게 보아 민주화 이전과 이후의 한국사회를 가르는 한 가지 중요한 지표는 경제의 위험관리 체계다.

과거 체제에서는 위험을 국가가 도맡았다. 권위주의 정부 아래서 기업은 보호와 관리의 대상이었다. 정부가 장악했던 은행들은, 대기업들이 실패해 생긴 부실을 기꺼이 떠안아줬다. 그 반대급부로 대기업들은 자기 회사 노동자들에게 평생고용을 제공했다. 대신, 이 체제에 도전하는 목소리는 철저하게 통제됐고, 농민이든 노동자든 반기를 들면 시스템에서 영원히 배제됐다. 권위주의 국가는 모험적인 생산에 나선 소수의 위험을 떠안아, 배제된 다수 국민들에게 강제로 떠안긴 셈이다. 이런 토양 아래서 한국경제는 수많은 정주영을 가질 수 있었다. 그들에게 성공확률 1%는 1%가 아니었다. 그것은 50%이기도 하고 때로 100%이기도 했다.

복잡한 계산 없이 모험정신만

이 체제가 무너진 게 외환위기다. 기업의 규모가 커지면서 부실도 커졌다. 국가가 관리할 수 있는 수준 이상으로 위험이 커지자 국가부도 사태가 일어난 것이다.

외환위기 이후 국가는 시스템의 위험을 대폭 개별기업에게, 개인에게 되돌렸다. 평생고용 신화가 하루 아침에 깨지면서 정리해고가 이어졌다. 대마불사의 신화를 깨고 재벌그룹을 해체시켰고, 영원히 안전할 것 같던 은행들의 문을 닫고 합치기도 했다. 노동자도 주주도 경영자도 심지어 재벌 총수들까지도, 고통스러워했다.

그 모든 고통의 목적지는 한 군데였다. 저위험 국가였다. 그 결과, 이제 이 사회는 개인이든 기업이든 각자 스스로 위험을 짊어져야 하는 체제가 됐다. 대신 국가의 짐은 상대적으로 가벼워졌다. 이게 외환위기 극복 과정이었다.

과거보다 더 큰 위험을 지게 된 개인들은, 자연히 위험을 회피하게 된다. 지금 우리가 정주영 같은 기업인을 보기 어려운 이유가 여기 있다. 기업가 정신이 사라진 것은 필연이다.

이 위험기피증은, 위기가 극복되자마자 체감경기 침체의 근원이 됐다.

사실 다들 경제가 어렵다고 아우성치지만, 사실 한국경제 체력은 꽤 좋은 편이다. 우선 돈이 흘러 넘친다. 시중 부동자금이 400조원이 넘어섰다. 은행들은 돈을 꿔줄 기업을 못찾아 걱정이다. 고급 노동력도 풍부하다. 한국의 대학 진학률은 82%로, 미국(63%)이나 일본(49%)보다도 높다. 경제의 젖줄인 돈과 사람을 충분히 갖추고 있는데도, 많은 이들이 여전히 가난하다고, 불행하다고 느낀다. 왜 그럴까?

문제는 기업들이 더 이상 위험을 감수하지 않는 데 있었다. 2004년 한국 상장기업들이 보유한 현금은 모두 36조원으로, 1997년의 두 배로 늘어났다. 벌어들인 돈을 재투자하지 않고 그대로 움켜쥐고 있었던 것이다. 투자를 하지 않으니, 아무리 좋은 인력이 있어도 채용할 필요가 없었다.

돈은 넘쳐났지만 돌지 않았고, 사람들은 일자리를 못찾아 방황했다. 고용이 불안해지자 소비가 정체됐고 내수 성장세가 꺾였다. 성장률도 낮아졌지만, 동시에 소득 양극화 현상도 나타났다. 기업이 위험을 감수하지 않고 움츠러들면서 사회 전체 분배구조에 문제가 생긴 것이다.

그래서 이 경제는, 다시 정주영을 그리워하고 있다.

# 다시 통계 이야기

1%의 가능성도 가능성이다. 그러나 한 명이 뛰어들어서는 그다지 승산이 없다. 100명이 뛰어들면 분명 1명은 성공할 것이다. 1명의 성공한 정주영이 나오면 99명의 실패한 정주영이 나오는 게 정상이다.

# 다시 정주영 이야기

정주영은 돌아와야 한다. 그는 지금 우리에게 필요한, 모험가의 유전자를 지니고 있었다.

그런데 이제 기업의 위험을 통째로 떠안아 줄 권위주의적 국가는 없다. 이제 통계는 숫자인 것만은 아니다. 통계는 현실이다. 정주영은 필요하나 정주영이 딛고 서 있던 토양은 사라졌다. 정주영 딜레마다.

1명 성공하면 99명 실패 당연

한국사회가 여전히 정주영의 기업가 정신을 원한다면, 아흔 아홉명의 실패한 정주영의 위험을 사회가 어떻게 나누어 안을 것인가에 대해, 연약한 개인들이 둘러앉아 합의를 이뤄내야 한다. 호주머니를 조금씩 털어 시장에서 실패한 사람들도 재기할 수 있는 안전판을 만들 수도 있겠다. 개인의 실패를 바라보는 사회의 시선을 좀 더 따뜻하게 만드는 문화 혁명을 가꿔볼 수도 있을 것이다. 위험이 클수록 위험의 대가는 더 많이 커지도록, 보상 시스템을 바꿔볼 수도 있으리라.

그 어느 쪽도 아니라면, 정주영, 또는 성장에 대한 미련을 깨끗이 버려야 한다.

그럴리야 없겠지만 혹시라도, 정주영과 함께 과거 권위주의 체제도 그리워하는 사람이 있다면, 그건 추모가 아니라 음모다. 정주영이 갖고 있던 모험가의 유전자는, 여전히 가장 새로운 그릇에 담길 자격이 있다.

이원재/삼성경제연구소 수석연구원

우리는 주변에서 고객에 대한 서비스와 만족도가 기업의 성패를 결정짓는다는 말을 쉽게 접한다.

실제 많은 기업들은 고객의 불만을 퇴치하고 더 큰 만족을 제공하기 위해 많은 비용을 쏟아 붇고 전문적인 인력을 투입하고 있다.

그러나 냉정하게 판단해보면 고객이 항상 옳다고 할 수만은 없다.

고객을 ‘쫓아버리는’ 결과가 오더라도 지도자는 용기 있게 조직의 사명과 비전, 가치를 지지할 필요가 있다.

뉴욕시에 있는 ‘하드락 카페’의 총지배인은 레스토랑의 종업원들에게 “봉사는 하되, 노예는 되지말라”고 강조했다.

직원을 함부로 대하는 고객은 레스토랑에서 쫓겨났다.

다음은 사우스웨스트 항공사에서 있던 일이다.

허브 켈러 사장은 어떤 여성 승객이 지정석을 요구하고 저녁식사 때에도 땅콩이 아닌 다른 음식을 달라고 요구하는 항의 편지를 연달아 받았다.

이에 대한 답장은 다음의 내용이었다. “우리는 아쉽지만 손님을 모실 수가 없습니다” 켈러는 사우스웨스트 항공사가 모든 사람에게 온갖 요구를 다 들어주다가는 자신의 사명에 충실할 수 없음을 깨달았던 것이다.

결국 우리가 얻을 수 있는 교훈은 모든 고객에게 최선을 다하는 것이 아니라 장기적인 관점에서 기업에게 도움을 줄 수 있는 핵심 고객들에게 보다 많은 노력을 기울여야 한다는 사실이다.

그럼에도 불구하고 외부 고객을 ‘쫓는’ 일에는 분명히 심사숙고가 필요하다.

우선 어려운 상황이 발생하지 않도록 막으려면, 당신 기업의 핵심사업과 특정시장을 명확히 규정해야 한다.

또한 고객들에게 여러분의 제품과 서비스가 그들의 관심사에 부합하며, 그들에게 즐거움을 주리라는 점을 확인할 수 있는 권리를 부여해야 한다.

만약 기존의 고객이나 손님이 효과적으로 서비스를 받을 수가 있다면, 고객이나 회사의 사업은 모두 변화를 구함으로써 이득을 얻게 될 것이다.

고객을 ‘쫓아버릴’ 필요가 있다면, 그들에게 자신들의 요구와 관심사를 더 훌륭하게 충족시킬 새로운 서비스 제공자를 찾을 수 있도록 도와주는 편이 좋다.

경쟁자와 함께 고객이 ‘새로운 집’으로 이전하도록 도와줄 때도, 그들에게 서비스를 해야 한다.

이로써 장기적으로, 고객에 관해 높은 안목을 가져야 한다는 사실을 알게 된다.

소수의 불만 있는 고객과 씨름하고 있는 사이 정작 중요한 핵심 고객들에게 소홀해서는 안 된다.

모든 일에 우선순위가 있듯이 고객에게도 우선순위가 존재한다는 사실을 기억할 필요가 있다.

-참고자료: 에릭 엘렌바우 著, “성공하는 조직은 원칙을 중시한다”

출처 휴넷 (www.hune.co.kr) 

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