치킨닭 아니고 삼계닭이라서
6주 조금 넘게 살다가 600그람 넘으면 안녕 빠빠이~ 합니다.
보통 6~8주정도 기르는데 병치레 안하고 밥 먹을만큼 먹고 제시간에 잘 자라주면
울 아부지 농장 10만마리 기준으로 한 3000~4500정도 순수익(가족끼리 하는 인건비 포함)이 발생합니다.
요렇게 해서 일년에 5~6번 정도 키웁니다.
먹고살기/창업
- 양계장 2012.04.06
- 근로계약 퇴직 2011.11.29
- 한눈팔지 말고 하던거나 제대로 하세요 2011.01.29
- 돼지고기 관련 2009.06.16
- 사내행사로 직원들 心 사로잡는 방법 2009.06.09
양계장
2012. 4. 6. 03:44
근로계약 퇴직
2011. 11. 29. 10:06
| PC방 알바의 갑작스러운 퇴직 통보, 근로계약서에 조건 명시해야… | ||||
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- 사직서 수리 보류 기간 1개월, 민법에 무단 퇴사 제한하는 조항 있어… PC방 업주라면 어느 날 갑자기 “오늘부터 일 못할 것 같아요”라고 전화를 거는 아르바이트 근무자 때문에 당황스러운 경험을 한 적이 있을 것이다. 이렇듯 근무자의 갑작스러운 퇴직은 영업에 차질을 빚을 뿐만 아니라 다른 근무자들과 업주에게까지 업무 부담을 줄 수 있어 확실한 대비책 마련이 요구된다. 이렇게 아르바이트 근무자가 갑작스럽게 퇴사를 통보해오는 경우에도 PC방 업주들은 근로자의 의사를 수용할 수밖에 없다. 이로 인해 발생하는 인력 공백은 대체할 근무자가 충원되기 전까지 PC방 업주나 매니저, 다른 시간대 아르바이트 근무자가 대신하는 것이 일반적이다. 이에 PC방 업주들은 불편한 심기를 감추지 않고 있다. 아르바이트 근무자는 퇴직하겠다고 통보한 뒤 급여만 받아 가면 되겠지만 PC방 업주는 당장 운영에 큰 차질이 생기는 것은 물론 빠르게 근무자를 채용하지 못할 경우에는 다양한 피해가 이어질 수 있기 때문이다. 실제 근로기준법에는 해고에 대한 사용자(사업주)의 사전 예고 의무만 명시되어 있을 뿐, 노동자의 퇴직 통보에 대한 구체적인 내용은 없는 실정이다. 노동기준법 제 26조(해고의 예고)에서는 사용자는 근로자를 해고하려면 적어도 30일 전에 예고해야 하고, 예고를 하지 아니하였을 때에는 30일분 이상의 통상임금을 지급하여야 한다고 되어 있다. 퇴직에 대해서는 근로자가 퇴직급여를 받을 수 있는 각종 조건과 사용자의 퇴직급여 지급 의무와 미지급 시 받을 수 있는 벌칙에 대한 내용이 대부분을 차지하고 있다. 그렇다면 반대로 근로자가 임의로 퇴사를 통보해올 경우에는 어떤 법률이 적용될까? 민법 제661조(부득이한 사유와 해지권)는 근로계약서에 인수인계 기한을 명시한 경우 그 내용이 인정되며, 근로계약을 해지해 회사에 손해를 발생시키는 경우 배상 책임이 발생한다고 명시하고 있다. 또한 민법 제660조(기간의 약정이 없는 고용의 해지통고)에서는 근로계약서 등에서 인수인계나 퇴사에 대한 기한을 명시하지 않을 경우 1개월 간 사직서 수리를 보류할 수 있다고 규정하고 있다. 이에 PC방 업주들은 커뮤니티를 통해 다양한 의견을 나누고 있다. 한 PC방 업주는 “PC방도 엄연한 사업인데 영업에 큰 지장을 줄 수 갑작스러운 퇴직 통보는 하루빨리 사라져야 할 것”이라며 “최소한 일주일 전에만 알려줘도 최악의 상황은 피할 수 있을 것 같다”고 전했다. PC방 업계 한 전문가는 “물론 성실한 근로자가 대부분이지만 아르바이트라는 직종의 특성상 근로자의 직업의식이 부족한데다 쉽게 구할 수 있고 또 그만둘 수도 있다는 생각이 팽배해 이런 불편한 상황을 만드는 것 같다”고 지적하며 “현재는 무단퇴직에 대한 내용을 근로기준법이 아닌 민법에서 정의하고 있어 많은 업주와 근로자가 이를 모르고 있는데, 인수인계나 1개월의 사직서 수리 보류기간 등 사용자의 권익을 보장받기 위해서는 근로계약서를 반드시 작성해야 할 것”이라고 조언했다. |
http://mlbpark.donga.com/mbs/articleV.php?mbsC=bullpen2&mbsIdx=2664220
우측담장보니 많은분들이 잘못 알고 계시는게 몇가지 있는것 같아 정보 드립니다
1. 사직서
대부분 회사에서 공용서식폼에 사직서를 사직원으로 표기해놓은 경우가 많습니다
내가 사직할테다가 아닌 내가 사직할거니까 회사가 허락해줘식의 문법으로 작성될수 밖에 없게 만들어 놓죠
그래서 지가 짤라놓고 퇴직금 지급위해서는 사직서가 필요하다고 사직원 제출하라는 식입니다
그래놓고서는 분쟁발생하면 사직서 들이밀면서 회사서 원만히 합의된 사안이다 식으로 주장하죠
법리적 다툼 들어가면 아무리 하찮은 종이쪼가리 하나라도 일단 증거가 한개라도 더 있는 놈이 유리하다는것은 잘 아실겁니다
그래서 정말 내가 내 의사에 의해서 사직하는게 아니라면 왠만해서는 사직서를 쓰지 않는게 좋습니다
사직 보다는 해고를 당하는편이 경제적 이득이 더 많습니다
2. 권고사직
권고사직이 그냥 회사가 요즘 사정이 어려워서 미안한데 이번 달 까지만 일해다오...그러면 네 어쩔수 없죠 이런 분위기인데...
안그래요
해고를 하게되면 그거 나름대로 경제적 부담이 많이 되기때문에 원만하게 해결하고자 하는건데요..
사측에서 지맘대로 권고사직 빵빵 시킬 수가 없어요
권고사직하게 되면 일단 근로자는 실업급여를 받을수가 있습니다
그러려면 회사서 고용노동부에 권고사직이라고 신고를 해줘야 하거든요
매달 급여에서 고용보험 띄잖아요? 그거 해지 하면서 해지 사유에 권고사직이라고 입력해줘야 되거든요..
그래야지 실업급여를 챙겨 받을수가 있어요
근데 회사서 그렇게 잘 안해줘요
왜냐면...권고사직이 회사가 꼴리면 빵빵할수가 없게 되 있거든요...
고용보험공단에서 워낙에 처리하는 건수가 많다보니 그냥 넘어가는 경우도 많은데 걸고 넘어지는 경우가 있어요
고용보험공단 입장에선 지들 돈나가는거니 감시를 빡세게 할 수 밖에 없죠
실제로 작은회사들은 그냥 사직하면서 담당부서랑 싸바싸바해서 권고사직으로 처리하는 경우도 있고..
사장이 시혜개념으로다가 권고사직으로 처리해주는 경우도 있구요
어쨋든 권고사직으로 입력하는 경우가 많이 누적되거나...재수없이 고용보험공단의 눈에 띄였다면
재수없으면 실사 나오는 경우도 있고....자료제출하라고 넘어가는 경우도 있고...여튼 골치 아파져요
권고사직을 하려면..
일단 회사가 몇년째 경영이 어려워지고 있다는 것을 증명할 회계자료도 제출해야하고..
또 말단 직원이 아닌 고연봉의 임원이나 관리직등을 어느정도로 같이 사직시켰는지 비율도 체크하거든요..
그래서 뒷탈없을라구 한두달 급여 챙겨주면서 사직시키는 경우가 많죠
결코 회사가 싹퉁머리가 있어서 그러는게 아니라...
3. 해고
우리나라는 미국영화처럼 유아 파이어드!! 하면서 사람 댕겅댕겅 모가지 칠 수 없게 되있어요
주로 경영악화를 구실로 하는 해직이외는 해고라는 카드를 잘 꺼내들지 못합니다
원칙대로는 인사위원회도 구성해야되고 노조가 있으면 노조 합의도 있어야 되고 무지 귀찮고 복잡하거든요
그래서 왠만큼 큰 사고를 쳐도 해고시키지 않고 알아듣게 잘 이야기해서 사직서 쓰라고 종용하죠
그래도 꼭 해고를 시키겠다고 하면..
아무리 족보없는 회사라도..
인사위원회니 노조합의등은 스킵하더래도..
1차로 서면 통보해야만 합니다
귀하를 이런이런 이유로 해고합니다 하는....이것도 나중에 증거가 되니 회사측에서는 안하려 하죠
2차로 30일 전에 통보해야합니다...구직해야할 시간은 줘야 하니까...근데 이것또한 회사서 분위기 뒤숭숭해진다고 잘 안하려 하죠..
그래서 다 건너뛰고 야 너 내일부터 나오지 마...한달치 급여는 더 쳐줄게 하면서 생색내죠
근데..원래 30일전에 통보 안하고 바로 해고하려면 해고수당으로 30일치 급여를 지급하게 되어있어요
그러면서 원만하게 합의한는척 사직서를 쓰라고 하는 양아치짓을 하는 회사가 많죠
4. 퇴직금 및 미지급임금
얄짤없이 지급해야 됩니다
고용노동부가 이것만큼은 확실하게 챙겨줍니다
그리고 어느정도 규모 안되는 회사들은 정말 주먹구구식으로 급여정산하는 경우가 많습니다
근로시간이나 휴가등 보장안되어 있는 부분 많거든요
이런거 근로감독관이랑 이야기 나눠보면 친절히 계산해주십니다..
그거까지 몽땅 체불임금으로 걸어버리면 됩니다
고용노동부가 무서원게 이 냥반들은 수틀리면 그냥 검찰로 넘겨버립니다
그러면 인사 담당자가 처벌 받는게 아니라 회사 제일 대빵이 형사처벌을 받게 됩니다
그래서 인사담당자는 설설길수 밖에 없습니다
작은 회사라도 사장이 아무리 괘같은넘이라도 지가 형사고발 당할 판이기 때문에 다 해결해줍니다
간혹 회사 사정이 어려우니 언제까지 지급하겠다 하면서 시간끌기 하는 회사가 있습니다
가차없이 근로감독관에게 형서고발해달라고 지ㄹ지ㄹ 해야합니다
대부분 근로감독관이 근로자입장을 대변해주지만...간혹 싹퉁머리없는 근로감독관은 지도 공무원이라고 일하기 귀찮아서 서로 원만하게 해결하기를 종용하는 경우도 있거든요
지ㄹ떨어야 됩니다...대한민국에서 내돈 받아낼라면 어지간히 지ㄹ떨지 않으면 힘들어요
그리고 노동부가서 정든 회사 진정넣고 하는거 힘겨워 하는 분들 많습니다..
그리고 진짜 제일 꼴보기 싫은 인사부 관리자들은..
이바닥 좁다. 니가 이러고도 다른 회사에 취업될거 같냐?는 식의 꼴값떠는 놈들입니다
ㅈ까라 하세요...그런놈 치고 영향력 있는놈 단 한놈도 못 봤습니다
그리고 그 정도 영향력 행사할만큼 큰 회사도 잘없고...다 끝난일 가지고 원한품고 에너지 낭비하는 사회인도 잘 없어요
막말로 내가 다니던 회사서 짤렸으면...뭐놈의 정이 남아있고 뭔놈의 동료의식이랍니까..
조올라 친하던 사람도 몇년 안보게되면 멀어지는 판국에..
악착같이 내 받을거 다 받아내야 합니다
그러고서도 다른곳에 이직해서 잘만먹고 삽니다
인사업무를 한지가 하도 오래되서 기억이 가물가물하니 백프로 신뢰는 하지마시구요
근로자라면 여유있을때가 아닌 반드시 근로기준법은 출력해서 숙지해야 합니다
네이버 검색하면 전문 나오고요 용어가 처음에는 좀 어려워도 몇번 읽다보면 이해됩니다
아이러니한게..
진짜 법은 잘 만들었습니다
우리나라 법이 대부분 그렇지만..
근로기준법
인사업무하다보면 어쩔 수 없이 회사의 입장을 대변해야 되지만...일을 처리하다보면..정말 일방적으로 근로자에게 유리하게 되어있는 법이라서...회사입장을 맡은 직책으로써는 너무하다 싶다가도 나 또한 근로자다 생각하면 참 든든한 법입니다
그리고 근로감독관인 정말 야속하다 싶을정도로 근로자 편만 들어요
하긴...근기법 자체가 근로자를 보호하기 위해 만들어진 법이고...근로감독관 또한 근로자 보호를 위해 일하는 사람들이니까요...
다만 ㅈ같은건 그 법을 지켜야 될 사람들이 법 무서운줄 모르고 지젓대로 하는게 문제져
마지막으로 회사랑 분쟁생기면..
바로 고용노동부나 노무사 방문해서 상담하는게 제일 좋습니다
그정도 수고는 하셔야죠..
이런 인터넷 게시판은 내가 들이는 품이 적은 만큼 신뢰할 만한 정보를 얻기도 그 만큼 힘이듭니다
한눈팔지 말고 하던거나 제대로 하세요
2011. 1. 29. 11:01
출처 http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/01/28/2011012801305.html
新성장동력은 辛성장동력
베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 CEO인 스티브 엘리스(Steve Ellis) 사장은 미간을 모으며 말했다. 이런 기회는 흔치 않다. 세계 3대 컨설팅업체의 글로벌 대표로부터 직접 컨설팅을 받기란. 우리는 많은 기업인들의 궁금증을 대신 풀어줄 작정을 했다.
그에게 먼저 세계 경제전망에 대해 물었다. 그는 "최악의 상황은 지났지만, 경기 회복 속도가 과거에 비해 더디고, 상당히 충격에 취약하다"는 요지로 대답했다. "금융시장이 또 한 번의 불확실성을 경험할 가능성이 매우 크며, 기업들은 자금 조달에 차질이 생길 가능성에 매우 유념해야 한다"라고도 했다. 신중하게 선택한 단어들 속에서도 세계 경제가 그리 순탄치 않겠구나 하는 느낌이 와 닿았다. 우리는 이런 격동의 시기에 살아남는 법이 무엇인지 내처 물었다.
격동의 시기 살아남으려면
새 사업 시작하는 것보다 핵심사업에 전력 투구하라
사업 다각화는 실패 확률 높아… 非관련 사업일 경우 더 위험
그도 우리의 이런 기분을 알아챘는지 "지나치게 단순한 대답처럼 들릴지 모르겠어요. 하지만 실제 제 대답의 요지는 단순합니다"라고 말했다. 그는 양복 윗도리를 벗어 놓더니 목소리를 가다듬고는 다시 이야기를 이어 나갔다.서울 남대문로 대한상의 10층에 있는 베인앤컴퍼니 코리아 회의실 창 바깥으로 큰눈이 내린 뒤라 한결 청명한 하늘과 높이가 고르지 않은 빌딩 숲이 함께 눈에 들어왔다.
"기업들이 공통적으로 가장 흔히 저지르는 실수는 핵심사업의 잠재력을 과소평가한다는 점이죠. 그래서 제가 CEO들에게 두 번째로 자주 하는 질문은 '현재의 핵심사업에서 잠재력을 충분히 발휘하고 있습니까?'입니다. 새로운 사업에 시간과 에너지를 투자하기 전에 이 질문을 스스로에게 던져 보세요. 다음 질문에도 답해 보십시오. '당신 회사가 새로운 시장에 뛰어들었을 때, 이미 그 시장에 터를 잡고 있는 기존 업체보다 더 잘할 수 있다고 보는 근거가 뭡니까?' 제가 신사업에 뛰어들려는 CEO를 만났을 때 항상 하는 질문입니다. 왜 그런 질문을 하느냐 하면 신규 시장 진출을 통한 사업 다각화 시도의 대부분이 실패로 돌아가기 때문입니다."
엘리스 사장은 요즘 한국 기업들의 가장 큰 화두가 '신성장동력 찾기'라는 점을 잘 알고 있었다. 하지만 그는 "아주 신중해야 한다"고 말했다. 그의 동료이자 《핵심에 집중하라》의 저자인 제임스 앨런(Allen) 전략부문 대표의 분석에 따르면 기업이 다른 사업으로 진출할 경우, 그것이 관련 사업일 경우에도 4건 중 3건이 실패한다. 비관련 사업으로 진출할 경우엔 실패 확률이 훨씬 높다. 기존 핵심사업도 제대로 경영하지 못하는 기업이 새로운 사업에 진출해서 성공하기란 거의 불가능하다.
"그렇다고 새로운 인접 사업이나 신기술에 투자하지 말라는 것은 아닙니다. 다른 분야에 대한 투자가 핵심사업의 최대 능력을 이끌어 내는 데 방해가 되어서는 안 된다는 겁니다."
햇수로 20년째 컨설팅 일을 해온 엘리스 사장은 IT 버블과 엔론 사태, 글로벌 금융위기 등 산전수전(山戰水戰)을 다 겪었다. 그는 한국에서는 처음 열린 베인앤컴퍼니의 글로벌 이사회에 참석하기 위해 방한한 참이었다.
그는 질문을 던지면 잠깐 생각하는 듯하다가 척척 답을 내놨다. 그리고 "첫째, 둘째, 셋째…" 하면서 포인트를 콕콕 집어줬다. 마치 과외선생님 같았다.
스티브 엘리스 사장은 UC버클리와 스탠퍼드대 MBA스쿨을 나왔다. 1989년 실리콘밸리에서 전략컨설팅 회사를 창업했으며, 1993년 베인앤컴퍼니에 입사했다. 주로 IT 분야 일을 담당했고, 2005년 CEO가 됐다.
■ 제조업을 기반으로 한 서비스사업을 개발하라
―제가 새로운 사업에 진출하려는 한국 CEO라면 어떤 충고를 해주시겠어요?
“우선 핵심사업의 잠재 역량을 충분히 이끌어낸 뒤에 신규 사업 진출을 생각하라는 것입니다. 흔히 이미 핵심사업에서 최대한의 성과를 거뒀기 때문에 추가로 성장할 여지가 별로 없다고 지레짐작하는데, 이것이야말로 기업들이 가장 자주 범하는 실수입니다.
시장점유율이 이미 50%나 되니 이젠 됐다고 생각할지도 모르겠지만, 시장점유율을 60%까지 끌어올린다면 어떨지 생각해 보세요. 새로운 시장에 진출해 시장점유율을 0%에서 기껏해야 5%, 10%로 끌어올리는 것에 비교해 기존 사업의 선도적 지위를 한층 강화하는 것은 회사의 수익과 현금흐름, 주가, 기업가치에 훨씬 큰 영향을 미칩니다.”
그는 한국의 경우 신성장동력을 찾아가는 과정에서 M&A를 활용하는 것이 대세가 될 것 같다고 내다봤다. 그러나 한국 기업은 해외에서 성공적인 M&A 경험이 많지 않으므로 경험을 쌓기 위한 시간이 필요하다는 것이 그의 다음 충고였다.
마지막 충고는 한국 기업들이 제조업에만 머물지 말고, 이와 연관된 서비스 부문의 사업을 개발하라는 것이었다.
“GE나 보잉을 보세요. 이런 회사는 원래 발전 장비나 플랜트, 항공기 같은 제품을 판매했지만, 제품 리스(lease)와 판매 금융 등의 서비스 사업을 개발해 성공을 거뒀습니다. 오티스 엘리베이터도 수익의 상당 부분을 엘리베이터 판매가 아닌 엘리베이터의 유지·보수 사업에서 창출하고 있습니다. 제조업에 기반을 둔 서비스 사업 개발은 한국에 절실한 고용 창출에도 큰 역할을 할 것입니다.”
―삼성이나 LG 같은 한국의 선도 기업은 성공적으로 세계화를 하고 있습니다. 하지만 거기서 조금 아래쪽의 대기업이나 중견기업들만 해도 세계화 경험과 인력이 일천합니다. 그럼에도 그들은 ‘글로벌화하지 않으면 죽는다’는 위기감을 느끼고 있어요. 이런 기업들에 조언을 부탁드립니다.
“아주 신중해야 합니다. 역시 ‘핵심에 집중하라’가 해답입니다. 이런 기업이 자주 저지르는 실수는 여기저기 너무 많이 찔러보고, 귀가 얇다는 겁니다. ‘뭐가 유망하더라’는 소문을 듣거나, 경쟁사의 움직임을 보거나, 고객의 권유를 받고 해외 진출이나 신사업 투자를 쉽게 결정합니다. 하지만 이들 기업은 재무나 인력 등 여러 가지 면에서 그럴만한 여력이 선도기업에 비해 부족합니다. 따라서 아무리 매력적이고 흥미로워 보이는 사업 기회라도 그 시장에서 의미 있는 존재가 될 가능성이 작다면 단호하게 ‘노(No)’라고 할 수 있어야 합니다. 집중해야 합니다. 서너 군데에 베팅을 하면 그 어느 것도 성공하지 못하고 맙니다.”
그는 “글로벌화를 본격적으로 이룬다는 것이 얼마나 어렵고 얼마나 큰 비용이 들어가는지를 사람들은 너무나 심각하게 과소평가한다”고 개탄했다. 너무 겁을 주는 것 같기도 했다. 하지만 오랜 경험에서 나온 고언(苦言)일 것이다.
그는 20년 컨설턴트 생활 중 최악의 순간으로 1990년대 초반 한 반도체업계에 컨설팅해 줬던 경험을 꼽았다. 결과는 매우 좋았다. 수율도 개선됐고, 생산설비의 생산성도 향상됐고, 본사 조직도 개편됐다. 비용이 큰 폭으로 절감됐고, 신제품 개발도 큰 성공을 거뒀다. 그런데 회사는 파산했다. 과도한 부채 때문이었다. 사모펀드가 이 회사를 사들일 때 부채를 너무 많이 끌어들였기 때문이었다. 그는 그 사실을 알고 있었지만, 이사회나 CEO에게 문제를 해결하도록 설득하지 못했다. 타협하지 않고, “부채 문제를 해결 못 하면 이 프로젝트는 안 하겠다”고 이야기할 수도 있었는데 못했다. 그는 “프로젝트의 성공도 중요하지만, 회사 전체의 성공이라는 통합적인 관점으로 봐야 한다는 교훈을 얻었다”고 말했다.
―삼성전자 등 한국 기업들은 그동안 빨리 따라잡기(fast―follow) 전략으로 선도적 기업이 됐는데, 앞으로 이들이 애플 같은 혁신 기업(innovator)이 되려면 어떤 변화가 필요할까요?
“소비자에게 더 가까이 다가가야 합니다. 최종 고객의 변화하는 욕구(needs)에 늘 촉각을 곤두세워야 합니다. 이는 앞에서 설명한 ‘서비스 사업 강화’와도 연결됩니다. 서비스를 통해 고객과 지속적인 관계를 유지할 필요가 있다는 얘깁니다. 이를 통해 고객의 사고방식에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 단지 소비자가 언제 어떤 제품을 사는가뿐만 아니라, 그들이 제품을 어떤 식으로 사용하고, 그들의 심리적 특성이 소비 행위에 어떤 영향을 미치는지 등을 깊이 이해해야 합니다.
애플의 혁신 방법을 볼까요. 그들은 고객에게 원하는 것이 뭐냐고 물어보지 않고, 고객이 앞으로 무엇을 필요로 할지를 앞서 예측합니다. 이는 인간의 심리가 어떻게 작동하는지, 또 다양한 고객군이 어떤 식으로 발달하는지에 대한 매우 심오한 이해가 있기에 가능합니다. 수수께끼의 해법 중 하나는 다양성입니다. 기술과 연구개발 조직에 다양성을 불어넣을 필요가 있습니다. 68세의 기술자와 18세 학생이 함께 일하고 이야기하게 하는 식으로 말입니다.”
■ 컨설팅 회사엔 ‘큰 질문’을 하라
―컨설팅 회사의 역할에 회의적인 기업이 많습니다. 컨설팅 회사와 함께 일할 때 효과적으로 활용하는 방법이 무엇입니까?
“큰 질문을 하는 것입니다. 당신의 회사가 직면한 가장 큰 도전, 가장 큰 문제, 당신을 가장 큰 리스크에 노출시키는 사안, 가장 큰 수익을 가져올 사안 말입니다. 그런 곳이야말로 세계 최고의 자문 서비스가 적용돼야 할 분야입니다. 몇 주 동안 저희 지식을 단편적으로 얻으려고 하기보다는 큰 질문을 하고, 충분한 시간을 줄 필요가 있습니다. 장기적인 관계를 통해 전략이 의사결정으로 이어지고, 실행으로까지 이어질 수 있게 해야 합니다. 이런 장기적인 관계가 반드시 돈이 많이 드는 것만은 아닙니다.”
한마디로 ‘소 잡는 칼로 닭을 잡으려 하지 말라’는 이야기였다. 그는 컨설팅사가 고객사와 고민을 같이하기 위해 ‘성공 보수’ 제도가 있다고 했다. 컨설팅 용역료의 일부를 성공 보수로 받는데, 적게는 10%에서 많게는 100%까지 다양한 사례가 있다. 아직 아시아에선 낯선 개념이지만, 지난해 베인앤컴퍼니 전체 매출의 절반이 성공 보수 계약을 채택한 고객으로부터 나왔다. 그는 “성공 보수 계약은 무엇보다 고객과 동반자 관계가 된다는 데 의미가 있다”고 했다. 한 배를 타게 되니 컨설팅을 해 주고 집에 가서는 잊어버리고 마는 게 아니라 밤낮 머리를 싸매게 된다는 것이다.
■ 정보를 걸러내라
―세상은 날로 복잡해지고 CEO가 처리해야 할 일이 너무 많습니다. CEO가 스마트하게 일하는 방법은 뭘까요?
“개인적으로 저는 ‘정보를 어떻게 걸러낼 것인가’하는 점과 늘 씨름하고 있습니다. (양팔을 넓게 벌리면서) 요즘 세상엔 너무나 많은 정보와 데이터가 난무합니다. 데이터가 온갖 형태로 매일 같이 쏟아지며 기하급수적으로 증가하고 있습니다. 하지만 모든 이메일을 다 챙길 수도, 책을 다 읽을 수도, 사람들과 필요한 대화를 모두 할 수도 없습니다. 시간은 한정되어 있으니까요.
그렇기 때문에 정보를 어떻게 걸러낼 것인가, 적절한 시기에 적절한 빈도로 적절한 정보를 어떻게 확보할 것인가를 고민해야 합니다. 정보를 위한 정보는 좌절감만 안겨줄 뿐입니다. 정보는 의사결정과 실행으로 연결될 때만 의미를 갖습니다. 그리고 정보는 지식의 단계가 돼야 비로소 의사결정으로 연결됩니다. 그렇기 때문에 정보를 어떻게 체계적으로 정리해 이로부터 지식을 끌어낼 것인가를 고민해야 합니다.”
■ 가족에게는 ‘좌뇌 본능’을 감춘다
엘리스 사장에게 “자녀가 몇이냐”고 묻자 심각하던 그의 표정이 갑자기 환해졌다. 그는 함박웃음을 짓더니 “좋은 질문이다. 물어봐 줘서 정말 고맙다”고 했다. 그는 “언론 인터뷰에서 이 질문을 받은 게 처음”이라고 했다.
그는 2남 1녀를 두고 있다. 각각 15세와 12세, 9세이다. 장남은 대를 이어 컨설턴트가 되고 싶어 하지만, 차남은 요리사나 배우가 되고 싶어 하고, 딸인 막내는 프로 미식축구 선수를 지망한다고 했다.
―자녀들에게도 컨설팅을 해주나요?
“전 이미 오래전에 제 직업을 가정에 적용해선 안 된다는 사실을 깨달았어요. (웃음) 저희의 특징은 고도로 훈련된 좌뇌(左腦)를 갖고 있고, 분석적이고 구조적으로 접근한다는 것이죠. 하지만 이게 우뇌(右腦)와 감정적인 측면이 압도하는 가족 문제에는 통하지 않거든요. 저는 그래서 집에선 좌뇌 본능을 감추고, 나서지 않으려고 합니다. 만일 제가 고객에게 말하듯이 말하려 들면 아이들은 바로 따집니다. ‘아빠, 여긴 회사가 아니거든.’”
新성장동력은 辛성장동력
"한눈팔지 말고 하던거나 제대로 하세요"
- 베인앤컴퍼니의 스티브 앨리스 사장. /주완중 기자 wjjoo@chosun.com
베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 CEO인 스티브 엘리스(Steve Ellis) 사장은 미간을 모으며 말했다. 이런 기회는 흔치 않다. 세계 3대 컨설팅업체의 글로벌 대표로부터 직접 컨설팅을 받기란. 우리는 많은 기업인들의 궁금증을 대신 풀어줄 작정을 했다.
그에게 먼저 세계 경제전망에 대해 물었다. 그는 "최악의 상황은 지났지만, 경기 회복 속도가 과거에 비해 더디고, 상당히 충격에 취약하다"는 요지로 대답했다. "금융시장이 또 한 번의 불확실성을 경험할 가능성이 매우 크며, 기업들은 자금 조달에 차질이 생길 가능성에 매우 유념해야 한다"라고도 했다. 신중하게 선택한 단어들 속에서도 세계 경제가 그리 순탄치 않겠구나 하는 느낌이 와 닿았다. 우리는 이런 격동의 시기에 살아남는 법이 무엇인지 내처 물었다.
격동의 시기 살아남으려면
새 사업 시작하는 것보다 핵심사업에 전력 투구하라
사업 다각화는 실패 확률 높아… 非관련 사업일 경우 더 위험
그도 우리의 이런 기분을 알아챘는지 "지나치게 단순한 대답처럼 들릴지 모르겠어요. 하지만 실제 제 대답의 요지는 단순합니다"라고 말했다. 그는 양복 윗도리를 벗어 놓더니 목소리를 가다듬고는 다시 이야기를 이어 나갔다.서울 남대문로 대한상의 10층에 있는 베인앤컴퍼니 코리아 회의실 창 바깥으로 큰눈이 내린 뒤라 한결 청명한 하늘과 높이가 고르지 않은 빌딩 숲이 함께 눈에 들어왔다.
"기업들이 공통적으로 가장 흔히 저지르는 실수는 핵심사업의 잠재력을 과소평가한다는 점이죠. 그래서 제가 CEO들에게 두 번째로 자주 하는 질문은 '현재의 핵심사업에서 잠재력을 충분히 발휘하고 있습니까?'입니다. 새로운 사업에 시간과 에너지를 투자하기 전에 이 질문을 스스로에게 던져 보세요. 다음 질문에도 답해 보십시오. '당신 회사가 새로운 시장에 뛰어들었을 때, 이미 그 시장에 터를 잡고 있는 기존 업체보다 더 잘할 수 있다고 보는 근거가 뭡니까?' 제가 신사업에 뛰어들려는 CEO를 만났을 때 항상 하는 질문입니다. 왜 그런 질문을 하느냐 하면 신규 시장 진출을 통한 사업 다각화 시도의 대부분이 실패로 돌아가기 때문입니다."
엘리스 사장은 요즘 한국 기업들의 가장 큰 화두가 '신성장동력 찾기'라는 점을 잘 알고 있었다. 하지만 그는 "아주 신중해야 한다"고 말했다. 그의 동료이자 《핵심에 집중하라》의 저자인 제임스 앨런(Allen) 전략부문 대표의 분석에 따르면 기업이 다른 사업으로 진출할 경우, 그것이 관련 사업일 경우에도 4건 중 3건이 실패한다. 비관련 사업으로 진출할 경우엔 실패 확률이 훨씬 높다. 기존 핵심사업도 제대로 경영하지 못하는 기업이 새로운 사업에 진출해서 성공하기란 거의 불가능하다.
▲ 베인앤컴퍼니 CEO 스티브 엘리스 주완중 기자 wjjoo@chosun.com
햇수로 20년째 컨설팅 일을 해온 엘리스 사장은 IT 버블과 엔론 사태, 글로벌 금융위기 등 산전수전(山戰水戰)을 다 겪었다. 그는 한국에서는 처음 열린 베인앤컴퍼니의 글로벌 이사회에 참석하기 위해 방한한 참이었다.
그는 질문을 던지면 잠깐 생각하는 듯하다가 척척 답을 내놨다. 그리고 "첫째, 둘째, 셋째…" 하면서 포인트를 콕콕 집어줬다. 마치 과외선생님 같았다.
스티브 엘리스 사장은 UC버클리와 스탠퍼드대 MBA스쿨을 나왔다. 1989년 실리콘밸리에서 전략컨설팅 회사를 창업했으며, 1993년 베인앤컴퍼니에 입사했다. 주로 IT 분야 일을 담당했고, 2005년 CEO가 됐다.
■ 제조업을 기반으로 한 서비스사업을 개발하라
―제가 새로운 사업에 진출하려는 한국 CEO라면 어떤 충고를 해주시겠어요?
“우선 핵심사업의 잠재 역량을 충분히 이끌어낸 뒤에 신규 사업 진출을 생각하라는 것입니다. 흔히 이미 핵심사업에서 최대한의 성과를 거뒀기 때문에 추가로 성장할 여지가 별로 없다고 지레짐작하는데, 이것이야말로 기업들이 가장 자주 범하는 실수입니다.
시장점유율이 이미 50%나 되니 이젠 됐다고 생각할지도 모르겠지만, 시장점유율을 60%까지 끌어올린다면 어떨지 생각해 보세요. 새로운 시장에 진출해 시장점유율을 0%에서 기껏해야 5%, 10%로 끌어올리는 것에 비교해 기존 사업의 선도적 지위를 한층 강화하는 것은 회사의 수익과 현금흐름, 주가, 기업가치에 훨씬 큰 영향을 미칩니다.”
그는 한국의 경우 신성장동력을 찾아가는 과정에서 M&A를 활용하는 것이 대세가 될 것 같다고 내다봤다. 그러나 한국 기업은 해외에서 성공적인 M&A 경험이 많지 않으므로 경험을 쌓기 위한 시간이 필요하다는 것이 그의 다음 충고였다.
마지막 충고는 한국 기업들이 제조업에만 머물지 말고, 이와 연관된 서비스 부문의 사업을 개발하라는 것이었다.
“GE나 보잉을 보세요. 이런 회사는 원래 발전 장비나 플랜트, 항공기 같은 제품을 판매했지만, 제품 리스(lease)와 판매 금융 등의 서비스 사업을 개발해 성공을 거뒀습니다. 오티스 엘리베이터도 수익의 상당 부분을 엘리베이터 판매가 아닌 엘리베이터의 유지·보수 사업에서 창출하고 있습니다. 제조업에 기반을 둔 서비스 사업 개발은 한국에 절실한 고용 창출에도 큰 역할을 할 것입니다.”
―삼성이나 LG 같은 한국의 선도 기업은 성공적으로 세계화를 하고 있습니다. 하지만 거기서 조금 아래쪽의 대기업이나 중견기업들만 해도 세계화 경험과 인력이 일천합니다. 그럼에도 그들은 ‘글로벌화하지 않으면 죽는다’는 위기감을 느끼고 있어요. 이런 기업들에 조언을 부탁드립니다.
“아주 신중해야 합니다. 역시 ‘핵심에 집중하라’가 해답입니다. 이런 기업이 자주 저지르는 실수는 여기저기 너무 많이 찔러보고, 귀가 얇다는 겁니다. ‘뭐가 유망하더라’는 소문을 듣거나, 경쟁사의 움직임을 보거나, 고객의 권유를 받고 해외 진출이나 신사업 투자를 쉽게 결정합니다. 하지만 이들 기업은 재무나 인력 등 여러 가지 면에서 그럴만한 여력이 선도기업에 비해 부족합니다. 따라서 아무리 매력적이고 흥미로워 보이는 사업 기회라도 그 시장에서 의미 있는 존재가 될 가능성이 작다면 단호하게 ‘노(No)’라고 할 수 있어야 합니다. 집중해야 합니다. 서너 군데에 베팅을 하면 그 어느 것도 성공하지 못하고 맙니다.”
그는 “글로벌화를 본격적으로 이룬다는 것이 얼마나 어렵고 얼마나 큰 비용이 들어가는지를 사람들은 너무나 심각하게 과소평가한다”고 개탄했다. 너무 겁을 주는 것 같기도 했다. 하지만 오랜 경험에서 나온 고언(苦言)일 것이다.
그는 20년 컨설턴트 생활 중 최악의 순간으로 1990년대 초반 한 반도체업계에 컨설팅해 줬던 경험을 꼽았다. 결과는 매우 좋았다. 수율도 개선됐고, 생산설비의 생산성도 향상됐고, 본사 조직도 개편됐다. 비용이 큰 폭으로 절감됐고, 신제품 개발도 큰 성공을 거뒀다. 그런데 회사는 파산했다. 과도한 부채 때문이었다. 사모펀드가 이 회사를 사들일 때 부채를 너무 많이 끌어들였기 때문이었다. 그는 그 사실을 알고 있었지만, 이사회나 CEO에게 문제를 해결하도록 설득하지 못했다. 타협하지 않고, “부채 문제를 해결 못 하면 이 프로젝트는 안 하겠다”고 이야기할 수도 있었는데 못했다. 그는 “프로젝트의 성공도 중요하지만, 회사 전체의 성공이라는 통합적인 관점으로 봐야 한다는 교훈을 얻었다”고 말했다.
―삼성전자 등 한국 기업들은 그동안 빨리 따라잡기(fast―follow) 전략으로 선도적 기업이 됐는데, 앞으로 이들이 애플 같은 혁신 기업(innovator)이 되려면 어떤 변화가 필요할까요?
“소비자에게 더 가까이 다가가야 합니다. 최종 고객의 변화하는 욕구(needs)에 늘 촉각을 곤두세워야 합니다. 이는 앞에서 설명한 ‘서비스 사업 강화’와도 연결됩니다. 서비스를 통해 고객과 지속적인 관계를 유지할 필요가 있다는 얘깁니다. 이를 통해 고객의 사고방식에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 단지 소비자가 언제 어떤 제품을 사는가뿐만 아니라, 그들이 제품을 어떤 식으로 사용하고, 그들의 심리적 특성이 소비 행위에 어떤 영향을 미치는지 등을 깊이 이해해야 합니다.
애플의 혁신 방법을 볼까요. 그들은 고객에게 원하는 것이 뭐냐고 물어보지 않고, 고객이 앞으로 무엇을 필요로 할지를 앞서 예측합니다. 이는 인간의 심리가 어떻게 작동하는지, 또 다양한 고객군이 어떤 식으로 발달하는지에 대한 매우 심오한 이해가 있기에 가능합니다. 수수께끼의 해법 중 하나는 다양성입니다. 기술과 연구개발 조직에 다양성을 불어넣을 필요가 있습니다. 68세의 기술자와 18세 학생이 함께 일하고 이야기하게 하는 식으로 말입니다.”
■ 컨설팅 회사엔 ‘큰 질문’을 하라
―컨설팅 회사의 역할에 회의적인 기업이 많습니다. 컨설팅 회사와 함께 일할 때 효과적으로 활용하는 방법이 무엇입니까?
“큰 질문을 하는 것입니다. 당신의 회사가 직면한 가장 큰 도전, 가장 큰 문제, 당신을 가장 큰 리스크에 노출시키는 사안, 가장 큰 수익을 가져올 사안 말입니다. 그런 곳이야말로 세계 최고의 자문 서비스가 적용돼야 할 분야입니다. 몇 주 동안 저희 지식을 단편적으로 얻으려고 하기보다는 큰 질문을 하고, 충분한 시간을 줄 필요가 있습니다. 장기적인 관계를 통해 전략이 의사결정으로 이어지고, 실행으로까지 이어질 수 있게 해야 합니다. 이런 장기적인 관계가 반드시 돈이 많이 드는 것만은 아닙니다.”
한마디로 ‘소 잡는 칼로 닭을 잡으려 하지 말라’는 이야기였다. 그는 컨설팅사가 고객사와 고민을 같이하기 위해 ‘성공 보수’ 제도가 있다고 했다. 컨설팅 용역료의 일부를 성공 보수로 받는데, 적게는 10%에서 많게는 100%까지 다양한 사례가 있다. 아직 아시아에선 낯선 개념이지만, 지난해 베인앤컴퍼니 전체 매출의 절반이 성공 보수 계약을 채택한 고객으로부터 나왔다. 그는 “성공 보수 계약은 무엇보다 고객과 동반자 관계가 된다는 데 의미가 있다”고 했다. 한 배를 타게 되니 컨설팅을 해 주고 집에 가서는 잊어버리고 마는 게 아니라 밤낮 머리를 싸매게 된다는 것이다.
―세상은 날로 복잡해지고 CEO가 처리해야 할 일이 너무 많습니다. CEO가 스마트하게 일하는 방법은 뭘까요?
“개인적으로 저는 ‘정보를 어떻게 걸러낼 것인가’하는 점과 늘 씨름하고 있습니다. (양팔을 넓게 벌리면서) 요즘 세상엔 너무나 많은 정보와 데이터가 난무합니다. 데이터가 온갖 형태로 매일 같이 쏟아지며 기하급수적으로 증가하고 있습니다. 하지만 모든 이메일을 다 챙길 수도, 책을 다 읽을 수도, 사람들과 필요한 대화를 모두 할 수도 없습니다. 시간은 한정되어 있으니까요.
그렇기 때문에 정보를 어떻게 걸러낼 것인가, 적절한 시기에 적절한 빈도로 적절한 정보를 어떻게 확보할 것인가를 고민해야 합니다. 정보를 위한 정보는 좌절감만 안겨줄 뿐입니다. 정보는 의사결정과 실행으로 연결될 때만 의미를 갖습니다. 그리고 정보는 지식의 단계가 돼야 비로소 의사결정으로 연결됩니다. 그렇기 때문에 정보를 어떻게 체계적으로 정리해 이로부터 지식을 끌어낼 것인가를 고민해야 합니다.”
■ 가족에게는 ‘좌뇌 본능’을 감춘다
엘리스 사장에게 “자녀가 몇이냐”고 묻자 심각하던 그의 표정이 갑자기 환해졌다. 그는 함박웃음을 짓더니 “좋은 질문이다. 물어봐 줘서 정말 고맙다”고 했다. 그는 “언론 인터뷰에서 이 질문을 받은 게 처음”이라고 했다.
그는 2남 1녀를 두고 있다. 각각 15세와 12세, 9세이다. 장남은 대를 이어 컨설턴트가 되고 싶어 하지만, 차남은 요리사나 배우가 되고 싶어 하고, 딸인 막내는 프로 미식축구 선수를 지망한다고 했다.
―자녀들에게도 컨설팅을 해주나요?
“전 이미 오래전에 제 직업을 가정에 적용해선 안 된다는 사실을 깨달았어요. (웃음) 저희의 특징은 고도로 훈련된 좌뇌(左腦)를 갖고 있고, 분석적이고 구조적으로 접근한다는 것이죠. 하지만 이게 우뇌(右腦)와 감정적인 측면이 압도하는 가족 문제에는 통하지 않거든요. 저는 그래서 집에선 좌뇌 본능을 감추고, 나서지 않으려고 합니다. 만일 제가 고객에게 말하듯이 말하려 들면 아이들은 바로 따집니다. ‘아빠, 여긴 회사가 아니거든.’”
돼지고기 관련
2009. 6. 16. 13:33
20090616
수입 소고기 전문점으로 오픈하여, 동네 특성상 수입 소고기 수요가 따라주질 않아 돼지고기를 메뉴에 추가했죠..
점점 돼지고기 수요가 늘어나서 결국엔 삼겹살과 돼지갈비 전문점이 되어 버렸습니다..
이제 수익 구조를 한번 살펴볼까요??
요즘은 아마 훨씬더 올랐을 겁니다..
몇년전 제가 할때만 해도 삼겹살 1kg 당 11000원에 들여왔습니다..
물론 수입을 속여팔지 않은 국내산 냉장 삼겹살이죠..
칠레산 안데스라는 제품도 좋았는데, 국내산에 비해 맛이 많이 싱겁습니다.. 이건 7500원이었던것 같습니다..
그때 1인분 150g 5000원에 판매 했습니다..
근데 고깃덩어리에는 손님상에 낼수 없는 파지 부분이 10%가량 됩니다..
즉, 고기원가는 900g 당 11000원이 되는거죠..
1인분 5000원을 받는 메뉴에서 고기 원가가 1850원 가량이 됩니다..
추가로 드는 비용은 가스비 또는 숯불값, 숯불을 피울시에는 불맨이 한명 필요합니다..
각종 쌈 야채, 밑반찬..요즘 물가는 제가 정확히 모르기에 기입할수 없구요..
서빙 인건비, 임대료도 어느정도 계산에 넣어야죠..
고기 1인분 팔아야 1000원.. 많으면 1300원 정도 남을겁니다..
그것도 남은야채, 쌈장, 마늘 등 어느정도 양심적인 선에서 재탕했을때 얘깁니다..
술은 좀 많이 남죠..1100원에 들여와서 3000원에 파는 거니까요..대신 100% 세무서에 기록되구요..
이래저래 평균적으로 따지면 전체매상의 20% 정도가 남습니다..
체인점을 끼고 한다면, 많아야 15% 정도 입니다..
그렇다면 일매 100만원을 찍어야 20만원을 남긴다는 건데,
한우집이 아닌 삼겹살집에서 100만을 찍는다면 정말 하루종일 죽어나는 겁니다..
주방, 홀 합쳐서 최소한 5명은 있어야 처리 가능합니다..
저, 고깃집 서빙과 손님 일어난 테이블 정리하다가 피시방 자리 정리해보니까 그렇게 행복할 수가 없습니다..
피시방 70대 풀로 돌아가도 조금 버겁지만, 혼자 못할 정도는 아닙니다..
근데 고깃집 일매 100만 찍으려면 4~5명이 하루종일 죽어나야 합니다..
계산은 70% 카드..
나머지 30% 대부분은 현금영수증..
일하는 식구들 먹이는 비용도 무시 못합니다..
중간중간 식사, 간식, 일 끝나고 몸이 고되기 때문에 간간히 소주도 한잔 먹여야 하고..
가게 재료랑 술로 먹이는 거지만, 인원이 좀 된다면 상당한 금액입니다..
먹는거 부실하다 싶으면, 그릇 작살냅니다..
다음으로 사람 문제..
전, 그 전에만 해도 직업에 귀천없다 생각 했고, 특정 직업에 대한 편견 같은거 없었습니다..
근데, 지금은 음식점 남자 주방장, 홀써빙이나 주방일 하는 아줌마들..
솔직히 말하면 인간으로 안봅니다..
하루라도 근무가 빵꾸 나지 않는 날이 없습니다..
피시방 알바 째는건 아무것도 아닙니다..사장이 대신하면 되는거니까요..
남자 주방장 및 오래 굴러먹은 찬모들..속된말로 정말 곤조 더럽습니다..
주인이 주방일을 잘 모르면, 그걸 빌미로 주인을 가지고 놉니다..
저희 처음 뽑은 주방장 새끼는 고기 대주는 놈이랑 짜고 도둑질 해먹다가 짤랐습니다..
뭐, 간단하게 정리하면 이정도 구요..
부산이시라면 제가 만나뵙고 더 자세히 알려 드릴수도 있습니다..
세상에 쉬운일 아무것도 없습니다..
저한텐 피시방은 그동안 해본 일중에 그래도 가장 쉽더군요..
사내행사로 직원들 心 사로잡는 방법
2009. 6. 9. 12:57
[[MBA지상특강] 13회. "수상자 늘리고 보상시스템 다양하게 갖춰야"]
"이번 달 세일즈 콘테스트는 좀 색다르게 할 겁니다. 아시다시피 1등 상은 캐딜락 자동차입니다. 2등 상은 스테이크용 칼 세트 입니다. 3등 상은 사무실에서 책상을 뺄 겁니다."(영화 '글렌게리 글렌 로스' 중에서)
사내 세일즈 콘테스트는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 가장 많이 사용되는 방법 중 하나로, 보험 금융 유통 등 다양한 업종에서 활용되고 있다. 직원들의 사기 진작이나 판매 부진 상품의 판매 실적 증진 또는 승진 대상자 선발 등이 세일즈 콘테스트의 목표가 된다.
기업의 니즈와 목표에 따라 콘테스트의 구조는 크게 달라지는데, 일반적인 세일즈 콘테스트는 2명 또는 그 이상의 직원들이 하나 또는 다수의 상을 놓고 경쟁한다. 여기에서 가장 높은 판매 실적을 보인 직원이 최고상을 수상한다. 이러한 콘테스트는 기본급 또는 커미션과 같은 기존 보상 제도에 추가적으로 실시된다.
세일즈 콘테스트가 잘 진행되면 기업의 목표도 달성하고, 개인은 추가 인센티브를 받는 등 긍정적인 효과를 낳을 수 있겠지만, 콘테스트도 나름의 문제점이 있다. 고가의 상품을 콘테스트 상품으로 내걸면 콘테스트에 참여하는 판매 사원들은 공격적인 판매 작전을 쓰게 되고, 이는 결국 고객 만족도 저하와 기업의 장기적 수익성 악화로까지 이어질 수 있다.
일부 직원이 불법의 경계를 넘나드는 방법을 사용하며 콘테스트에 욕심을 내면서 기업 이미지를 추락시키는 것도 의도하지 않는 부작용 중 하나다. 또한 콘테스트 때문에 시장에서 퇴출돼야 할 제품 판매에 힘을 쏟을 수도 있다. 게다가 경리, 교육, 보고, 출퇴근 기록 등 판매 이외의 업무는 등한시될 수도 있다.
더 큰 문제가 있다. '승자독식' 요소를 보상에 결합시킨 콘테스트는 판매 노력 증대에 큰 효과를 내는 것처럼 보인다. 그러나 판매 실적이 저조한 사원의 경우 자신이 우승할 확률이 낮다는 점을 알기 때문에 동기 부여 효과가 적다. 이에 따라 실적이 좋은 판매 사원은 오히려 경쟁이 줄어든 가운데 별다른 노력이나 큰 행동의 변화 없이 콘테스트에 임하게 된다.
골프 황제 타이거 우즈와 필자가 골프 경기를 한다고 상상해 보라. 타이거 우즈가 당연히 이길 것을 알고 있기 때문에 필자는 일찌감치 별다른 노력을 하지 않을 것이다. 마찬가지로 타이거 우즈도 상대방이 초보자라는 사실을 알고 큰 열의 없이 경기에 임할 것이다. 이 골프 경기는 극기 적은 수의 갤러리만을 동원하는 맥 빠진 골프 경기가 될 것이다. 상금 역시 낭비한 셈이다.
세일즈 콘테스트의 목적은 판매 노력 증대지만, 그 효과는 사원들의 판매 능력이 제각기 다르기 때문에 결국 약화되기 마련이다. 콘테스트에 참여자들이 적극적으로 참여하도록 만들고, 콘테스트 효과도 극대화하기 위해서 어떻게 해야 할까?
가장 우선적으로, 참여자들이 콘테스트를 공정하고 성취 가능한 것으로 인식해야 한다. 이를 위해 몇 가지 전략을 콘테스트 실행에 접목시킬 수 있다.
첫째로 실적이 저조한 사원들에게 혜택을 줌으로써 경쟁의 장을 평등하게 만드는 전략이 가능하다. 골프를 다시 예로 들면, 선수들 간의 격차를 줄이고 경기에 재미를 더하기 위해 타수가 많은 골퍼에게 핸디캡을 주는 것이다. 이와 마찬가지로 실적이 부진한 사원들에게 수익이 높은 판매 지역을 할당하거나, 교육과 같은 추가적인 자원을 제공하거나 또는 행정 업무를 줄여줄 수 있을 것이다. 이와 같이 경쟁의 장에서 같은 선상에 설 수 있게 함으로써 전체적인 판매 노력을 강화시킬 수 일다.
두 번째 전략은 메릴린치에서 사용하는 것으로 잘 알려져 있는 것으로, 경력이나 현재 판매 실적 또는 직위를 기초로 유사한 역량을 지닌 직원들을 그룹으로 묶어 그룹별로 별개의 콘테스트에 참여시키는 것이다. 스포츠에서 권투, 레슬링 또는 역도와 같은 종목이 체급별로 경기를 운영하는 것과 비슷하다.
더 나아가 남들보다 실력이 뛰어난 일부 직원은 콘테스트에서 제외시켜 고객관리와 같은 더 유익한 활동에 투입하거나 개별적인 콘테스트에 참여시킬 수도 있다. 마찬가지로 신입사원들을 개별적인 콘테스트에 참여시키면 일반 직원과 함께 경쟁하는 콘테스트보다 참가자의 우승 확률도 높아지고 사기와 판매 노력도 증진된다.
세 번째 전략은 우승자를 여러 명으로 두거나, 상을 여러 수준으로 만들거나 또는 두 가지 모두를 사용하는 것이다. 예를 들면 최고상 하나, 1등상 2개, 2등상 10개를 주면 비록 2등상은 최고상보다 가치가 낮지만 실적이 저조한 직원들도 수상할 수 있을 거란 희망을 갖게 되고 더 많은 직원들에게 동기를 부여할 수 있다.
반면 최고상 하나만 있을 경우, 최고 실적의 판매 사원들만이 수상할 수 있을 것으로 생각하게 된다. 올림픽에서 최고의 영광은 금메달 수상이지만, 은메달과 동메달도 있는 것과 마찬가지다. 수영에서 마이클 펠프스와 같이 우월한 선수도 존재하겠지만 나머지 선수들도 이기고자 하는 인센티브를 갖는 것과 같다.
콘테스트의 효과를 높이기 위해서는 콘테스트에 달려있는 '상'에 대해서도 전략적으로 접근해야 한다. 직원들의 성향은 제각각 다르기 때문에 상의 가치도 다르게 생각할 수 있다. 만약 수상자가 상의 가치를 낮게 평가한다면 콘테스트의 원래 목적인 동기 부여가 제대로 되지 않을 것이다.
이를 방지하는 가장 간단한 방법은 수상자가 원하는 것은 무엇이든 살 수 있도록 현금으로 상품을 제공하는 것이다. 만약 현금이 너무 성의 없어 보이거나 비인간적으로 생각된다면, 여행, 스파 트리트먼트, 무료 주유권, 외식 상품권, 또는 일일 휴가 등 다양한 상품을 수상자가 고를 수 있게 해보자. 수상자가 상을 받고 싶게끔 만드는 것이 필수적이다.
콘테스트는 그 성격상 효과가 단기적이며 잠재적이라는 문제점도 있다. 그러나 콘테스트를 통해 사원과 회사 모두가 '목표 달성'이라는 성공을 거두고 공유할 수도 있다. 보다 효과적인 콘테스트수행을 위해서는, 판매 인력의 특성을 바탕으로 한 콘테스트 구조에 각별한 주의를 기울여 주기적으로 실행해야 함을 명심해야 할 것이다.
모바일로 보는 머니투데이 "5200 누르고 NATE/magicⓝ/ez-i"
로버트 리드론성균관대 SKK GSB 교수
"이번 달 세일즈 콘테스트는 좀 색다르게 할 겁니다. 아시다시피 1등 상은 캐딜락 자동차입니다. 2등 상은 스테이크용 칼 세트 입니다. 3등 상은 사무실에서 책상을 뺄 겁니다."(영화 '글렌게리 글렌 로스' 중에서)
사내 세일즈 콘테스트는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 가장 많이 사용되는 방법 중 하나로, 보험 금융 유통 등 다양한 업종에서 활용되고 있다. 직원들의 사기 진작이나 판매 부진 상품의 판매 실적 증진 또는 승진 대상자 선발 등이 세일즈 콘테스트의 목표가 된다.
기업의 니즈와 목표에 따라 콘테스트의 구조는 크게 달라지는데, 일반적인 세일즈 콘테스트는 2명 또는 그 이상의 직원들이 하나 또는 다수의 상을 놓고 경쟁한다. 여기에서 가장 높은 판매 실적을 보인 직원이 최고상을 수상한다. 이러한 콘테스트는 기본급 또는 커미션과 같은 기존 보상 제도에 추가적으로 실시된다.
세일즈 콘테스트가 잘 진행되면 기업의 목표도 달성하고, 개인은 추가 인센티브를 받는 등 긍정적인 효과를 낳을 수 있겠지만, 콘테스트도 나름의 문제점이 있다. 고가의 상품을 콘테스트 상품으로 내걸면 콘테스트에 참여하는 판매 사원들은 공격적인 판매 작전을 쓰게 되고, 이는 결국 고객 만족도 저하와 기업의 장기적 수익성 악화로까지 이어질 수 있다.
일부 직원이 불법의 경계를 넘나드는 방법을 사용하며 콘테스트에 욕심을 내면서 기업 이미지를 추락시키는 것도 의도하지 않는 부작용 중 하나다. 또한 콘테스트 때문에 시장에서 퇴출돼야 할 제품 판매에 힘을 쏟을 수도 있다. 게다가 경리, 교육, 보고, 출퇴근 기록 등 판매 이외의 업무는 등한시될 수도 있다.
더 큰 문제가 있다. '승자독식' 요소를 보상에 결합시킨 콘테스트는 판매 노력 증대에 큰 효과를 내는 것처럼 보인다. 그러나 판매 실적이 저조한 사원의 경우 자신이 우승할 확률이 낮다는 점을 알기 때문에 동기 부여 효과가 적다. 이에 따라 실적이 좋은 판매 사원은 오히려 경쟁이 줄어든 가운데 별다른 노력이나 큰 행동의 변화 없이 콘테스트에 임하게 된다.
골프 황제 타이거 우즈와 필자가 골프 경기를 한다고 상상해 보라. 타이거 우즈가 당연히 이길 것을 알고 있기 때문에 필자는 일찌감치 별다른 노력을 하지 않을 것이다. 마찬가지로 타이거 우즈도 상대방이 초보자라는 사실을 알고 큰 열의 없이 경기에 임할 것이다. 이 골프 경기는 극기 적은 수의 갤러리만을 동원하는 맥 빠진 골프 경기가 될 것이다. 상금 역시 낭비한 셈이다.
세일즈 콘테스트의 목적은 판매 노력 증대지만, 그 효과는 사원들의 판매 능력이 제각기 다르기 때문에 결국 약화되기 마련이다. 콘테스트에 참여자들이 적극적으로 참여하도록 만들고, 콘테스트 효과도 극대화하기 위해서 어떻게 해야 할까?
가장 우선적으로, 참여자들이 콘테스트를 공정하고 성취 가능한 것으로 인식해야 한다. 이를 위해 몇 가지 전략을 콘테스트 실행에 접목시킬 수 있다.
첫째로 실적이 저조한 사원들에게 혜택을 줌으로써 경쟁의 장을 평등하게 만드는 전략이 가능하다. 골프를 다시 예로 들면, 선수들 간의 격차를 줄이고 경기에 재미를 더하기 위해 타수가 많은 골퍼에게 핸디캡을 주는 것이다. 이와 마찬가지로 실적이 부진한 사원들에게 수익이 높은 판매 지역을 할당하거나, 교육과 같은 추가적인 자원을 제공하거나 또는 행정 업무를 줄여줄 수 있을 것이다. 이와 같이 경쟁의 장에서 같은 선상에 설 수 있게 함으로써 전체적인 판매 노력을 강화시킬 수 일다.
두 번째 전략은 메릴린치에서 사용하는 것으로 잘 알려져 있는 것으로, 경력이나 현재 판매 실적 또는 직위를 기초로 유사한 역량을 지닌 직원들을 그룹으로 묶어 그룹별로 별개의 콘테스트에 참여시키는 것이다. 스포츠에서 권투, 레슬링 또는 역도와 같은 종목이 체급별로 경기를 운영하는 것과 비슷하다.
더 나아가 남들보다 실력이 뛰어난 일부 직원은 콘테스트에서 제외시켜 고객관리와 같은 더 유익한 활동에 투입하거나 개별적인 콘테스트에 참여시킬 수도 있다. 마찬가지로 신입사원들을 개별적인 콘테스트에 참여시키면 일반 직원과 함께 경쟁하는 콘테스트보다 참가자의 우승 확률도 높아지고 사기와 판매 노력도 증진된다.
세 번째 전략은 우승자를 여러 명으로 두거나, 상을 여러 수준으로 만들거나 또는 두 가지 모두를 사용하는 것이다. 예를 들면 최고상 하나, 1등상 2개, 2등상 10개를 주면 비록 2등상은 최고상보다 가치가 낮지만 실적이 저조한 직원들도 수상할 수 있을 거란 희망을 갖게 되고 더 많은 직원들에게 동기를 부여할 수 있다.
반면 최고상 하나만 있을 경우, 최고 실적의 판매 사원들만이 수상할 수 있을 것으로 생각하게 된다. 올림픽에서 최고의 영광은 금메달 수상이지만, 은메달과 동메달도 있는 것과 마찬가지다. 수영에서 마이클 펠프스와 같이 우월한 선수도 존재하겠지만 나머지 선수들도 이기고자 하는 인센티브를 갖는 것과 같다.
콘테스트의 효과를 높이기 위해서는 콘테스트에 달려있는 '상'에 대해서도 전략적으로 접근해야 한다. 직원들의 성향은 제각각 다르기 때문에 상의 가치도 다르게 생각할 수 있다. 만약 수상자가 상의 가치를 낮게 평가한다면 콘테스트의 원래 목적인 동기 부여가 제대로 되지 않을 것이다.
이를 방지하는 가장 간단한 방법은 수상자가 원하는 것은 무엇이든 살 수 있도록 현금으로 상품을 제공하는 것이다. 만약 현금이 너무 성의 없어 보이거나 비인간적으로 생각된다면, 여행, 스파 트리트먼트, 무료 주유권, 외식 상품권, 또는 일일 휴가 등 다양한 상품을 수상자가 고를 수 있게 해보자. 수상자가 상을 받고 싶게끔 만드는 것이 필수적이다.
콘테스트는 그 성격상 효과가 단기적이며 잠재적이라는 문제점도 있다. 그러나 콘테스트를 통해 사원과 회사 모두가 '목표 달성'이라는 성공을 거두고 공유할 수도 있다. 보다 효과적인 콘테스트수행을 위해서는, 판매 인력의 특성을 바탕으로 한 콘테스트 구조에 각별한 주의를 기울여 주기적으로 실행해야 함을 명심해야 할 것이다.
모바일로 보는 머니투데이 "5200 누르고 NATE/magicⓝ/ez-i"
로버트 리드론성균관대 SKK GSB 교수